馬云演講視頻天天看，雷軍的互聯網四字訣背得也很熟，但你的企業折騰半天卻還是轉型失敗，總感覺差了點感覺，此時應該怎么辦？首先我們來分析下轉型的幾種主要動因：
第一種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到嚴重影響，甚至無法正常經營下去，轉型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業體內除了餐飲還好一點之外，其他區域門可羅雀，只能靠周末、節日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉”。
第二種：概念化轉型，是指企業為了讓自己看起來更互聯網化，硬生生地跟互聯網掛鉤，實際上什么也沒做。
第三種：主動轉移，企業在主動思考，能否讓自己在互聯網的快速發展中占一席之地，實現彎道超車。
比如，很多知名學府都開始做網上課堂、網絡教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯網手段進一步擴大產能和規模，在互聯網時代占據先機和更大的優勢。
以上這三種類型中，前兩種都算是“假轉型”。在315打假日來臨之際，Hi叨叨整理了以下幾個常見問題，幫你從“假轉型”過渡到“真轉型”。
 
1 “以我為主”的發展觀問題
無論在什么樣的背景下，企業的發展必須“以我為主”，就是對企業的經營環境有一個全面的認識和準確的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資源、優勢，決定后續的發展策略。在一個理性的行業，一百家企業可以有一百種活法，每家企業都可以活得很精彩。
現在的問題是，由于互聯網時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須互聯網，而不去考慮有沒有必要互聯網、能不能互聯網、不互聯網會不會活得更好。
德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業并沒有互聯網化，為什么也活得很好？
因此，對于企業家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去看互聯網能夠為你做什么，如何做，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。
 
2 痛點與需求的辨識問題
既然要進入互聯網模式，有一個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。
遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業所開展的互聯網項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高潮”，痛點是你自己想的，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。
做互聯網的傳統企業必須要反思，你又不能像很多互聯網企業那樣不停燒錢，所以一定要考慮好，現在做的這個互聯網項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產生效益？
之前在洶涌的互聯網大潮中，我要問一個項目的投入產出，可能很多互聯網專家恨不能抽我，現在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。
 
3 組織運作模式問題
明確了介入互聯網的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎么做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運營，三是混合。
自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較為順暢；代運營的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城等，而天貓等常見平臺則由專業機構代為操盤。
組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業互聯網轉型的成敗。
舉例來說，我熟悉的一家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國內市場的開發他們選擇了以互聯網營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結果前后歷經很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。
究其原因，傳統的外貿團隊對于國內市場的散單模式不適應，把握不了互聯網營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。
對于這家企業來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯網轉型才是明智之舉。
目前有同類需求的企業不在少數，推薦跟專業的HiShop合作，為傳統企業量身定做線上商城和對應的線下付款機制，幫助傳統企業真正做好轉型。
 
4 資源投入問題
有人說“互聯網業務投入小、見效快、門檻低，個人開個網店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業！”
但這種觀點其實跟當前互聯網拓展領域的現實有很大的差異。
首先，對于一個企業來說，向互聯網轉型的投入不小，門檻也不低。 
面向互聯網的轉型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯網方面的業務、技術和管理人才，在當前互聯網市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯網業務平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯網推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折，以及參加網商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。
互聯網業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之后的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型互聯網的回報并不快。
俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對于一家企業來說，要向互聯網轉型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯網上打持久戰的準備。
 
5 思維模式轉變問題
企業向互聯網模式轉型，不是簡單的一個技術手段的升級問題，而是一種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察互聯網業務的特點，又要深入分析傳統業務的運行機制，在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。
互聯網業務的特點，用雷軍的一句話總結，叫作“專注、口碑、極致、快”，而傳統業務的思維則更傾向于多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執行，都是以年作為評價時間單位。
而互聯網業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業務運作會根據市場即時調整，看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致。
互聯網界有句話，互聯網企業的3個月等于傳統企業的一整年。
 
企業決策層的思維如果不能盡快切換到互聯網思維上來，還是用思考傳統業務的方式研究、部署互聯網業務，那么不管你在轉型上花費多大的經歷，投入多少經濟成、人力成本，這個轉型仍舊會失敗，企業業務的真實來源仍舊不會發生任何改變。因此，慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。