如何有效利用虧損盈利？
2016-10-31閱讀量：
現在很多商家都在算成本，成本算下來后發現對外銷售的市場發現銷售太高，又不肯虧損，其實現在很多人進超市會發現很多東西非常的便宜，為什么超市要這樣做呢？因為只有拿一件商品虧損才會換來超市的整體流量。下面我們來介紹下如何在虧損的情況帶來其他商品的盈利呢？
價格戰
現在很多人都說要打價格戰，因為價格戰可以拿市場份額，但實際上很多公司死是死在什么呢？他把價格戰和高投入，當做自己追求市場份額的唯一方式。
我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰術性目標，真正的問題，是你要想清楚當你開始爭奪某個市場的時候，你要有一個終局游戲的概念。如果你占據這個市場70%到80%的份額，你要想一想這個市場最關鍵resource（資源）是什么，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨占性的。
比如旅游行業，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨占性的資源。像有的內容生意，版權就是具有獨占性資源的，如果你站到一個終局游戲的角度思考問題，下一步你肯定是要把一些關鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續。
如果你需要獨占資源的時候，就要分階段，你可能有5%的時候，你對獨占資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用它；當你有25% 的時候，你對這個某種獨占資源你可能有一定的控制力；當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一個市場的格局都是不一樣的。
但關鍵是說，對你所處的一個addressable market里要想清楚，哪些是獨占資源，這些獨占資源你需要多少市場份額，才能夠從量變到質變，這幾個點要畫出來，然后價格戰也好，大投入推進也好，公司整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。
如果你把計劃制訂的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰術，因為有很多公司看著是虧錢換增速，但其實是完全沒有意義的。
當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%的時候我就需要把這個資源、使用權限進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應該制定的一個戰書方案是，用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。
所以說虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防范。當你已經達到目標的時候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。
當你占住了以后，別人再搶市場份額你可以等一等，為什么呢？有可能當你掌握20%市場的時候，別人也有進入權，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊整個環境是你所不能控制的時候，你只能夠讓別人也做上來。但這個游戲節奏是要自己控制的，所以價格戰不要被別人拖著走，被別人拖著走的價格戰是非常容易被拖到溝里去的。因為你并不知道別人的戰略目標是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰都要主動發動，千萬不要被動發動。
在發動價格戰以前你要想得很清楚：
1）、你的戰略目標是什么，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之后怎樣鎖資源；
2）、如果你要做這件事，時間的摩擦力是什么，是不是你在短期內投入一個億就直接占住了，還是這個東西天生是慢慢的過程，在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場份額，然后立刻收手。這個是我覺得打價格戰一個非常重要的要素，這樣你才能控制住；
3）、要想清楚回程船票在哪里。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰，你可能就達不到這個市場份額了，這時候你要想明白，還需要有一個退出計劃。
比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然后我把資源占住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業里面的反映全部都要做好詳細的計劃。
很多公司擴張期最后死了，就是因為光顧了市場份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。當他哪怕是打到60%的市場份額，只要一停，馬上會從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打價格戰要打到什么地步呢？就是拼命打的時候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點浪費都不能有。
很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當一個公司盈利了一段時間后，你公司的內控和管理會發生很多變化，你會開始控成本。
當公司經過一、兩年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅動，當要保盈利的時候，你財務人員對業務的發言權會越來越大，時間越長，公司里一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩妥，比較 balance 的人會留下來，整個公司的基因就發生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。
我的九點管理心得
回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結起來有以下九點：
第一點：拍磚文化；
我們認為企業的價值觀和員工對企業文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL（Team Leader，部門老大）組發揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領導力，任何員工都有權力在組群里面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。
這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責。
這個過程其實是幫公司提純了企業文化，同時最優秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。
所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿，還要保證經得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質疑：真的這么好嗎？真的不能做得更好嗎？
第二點：公開批評；
我們鼓勵員工最大范圍內散發出自己的觀念，叫‘大聲說話’。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。
我們要求大家‘遇到批評三不問’ ，不問動機、不問層級、不問態度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。并且不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養。
讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。
第三點：因人設事；
我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯網公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環境中，既有興趣，又發揮自己的能力，他所創造的價值是普通員工的一百倍。
當然因人設事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。
第四點：招聘原理；
我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現自己的管理能力。能夠招進來優秀的員工，首先意味著他的職業素養得到認可；其次意味著他在過去的職業生涯中誠實可靠，才有朋友、優秀的員工投奔他。
第五點：數據化管理；
管理過程中，我們需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數據化，用報表的形式展現給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產品都要對自己的業務建立價值模型和數量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
第六點：團隊吞并；
我們認為企業到達一定規模時，一定會出現破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。”在這個過程中，要么把業務（重新）劃歸，要么把整個團隊吞并了。
在整個去哪兒的發展過程中，團隊的內部吞并是非常強烈的行為，一些基層員工、一個普通經理可以吞并一個高層的團隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份，即使被吞并的高級業務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現自己的價值。
第七點：可控的創新；
我們非常關注在核心點和公司發展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創新的做法。創新的問題在于輸出的東西往往是不穩定的，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創新以后輸出的內容必須穩定、符合標準。一旦創新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網絡，則會固化流程、阻礙創新，我們更關注的是在輸入、輸出環節的控制。
我們鼓勵一些優秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發掘一些頂尖人才。
最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。
舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰是很大的，基于如下事實證明會有25種風險，每種風險發展的可能性多大，觀測點在哪里；如果哪種風險發生了，就會失敗；如果運氣好，這種風險沒有發生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。根據我的觀測，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。
